Per migliorare le aziende non serve eliminare il lavoro a distanza

Jamie Dimon ha sferrato un colpo sentito in tutto il mondo nell’escalation della battaglia sulle politiche di lavoro da casa. Qualche settimana fa, in Ohio per inaugurare una nuova filiale, l’amministratore delegato di JPMorgan Chase ha accusato duramente il lavoro a distanza, insistendo al contempo sulla necessità di tornare in ufficio.

“Molti di voi erano su Zoom e stavano facendo quanto segue”, ha detto. “Guardavate le vostre e-mail, vi mandavate messaggi su quanto fosse stronzo l’altro. Non prestavate attenzione, non leggevate le vostre cose. E se non pensate che questo rallenti l’efficienza, la creatività e crei maleducazione, invece è così, ok? E non ditemi che lavorare da casa il venerdì funziona”, ha aggiunto. “Ho provato a chiamare un sacco di persone venerdì, e non ce n’è stata una da contattare: non è così che si gestisce una grande azienda”.

Una registrazione di questa frase è trapelata online, come se Dimon stesse inviando un messaggio ai suoi 316.000 dipendenti, che dal mese prossimo dovranno tornare in ufficio cinque giorni alla settimana. Il Ceo ha poi espresso il proprio rammarico per il tono della sua sfuriata, ma non intende rinunciare al mandato di ritorno in ufficio.

Altre aziende sono allo stesso modo decise a costringere i dipendenti a lavorare in presenza. Da Dell il provvedimento entrerà in vigore il mese prossimo. A gennaio, AT&T ha ordinato al personale aziendale di lavorare in sede cinque giorni alla settimana, come hanno fatto molte altre società. Sperano di ripristinare ciò che esisteva prima della pandemia: la “serendipity bonding”, ovvero persone che si incontrano per caso e collaborano in modo più organico.

Eppure, ci potrebbe essere un modo migliore di agire: ridurre i rientri in ufficio e intraprendere una reingegnerizzazione mirata dei vecchi metodi di lavoro e collaborazione, che non sono adatti al mondo di oggi. Dimon ha assolutamente ragione a essere così arrabbiato per alcune delle cose che ha menzionato: le maldicenze e il goldbricking sono debilitanti e ridicoli. Ma tutto questo ha poco a che fare con il “lavoro da casa” e molto con la cultura fallimentare della maggior parte delle aziende.

Il peccato non sta nel virtuale, ma nella concezione del contratto sociale che dovrebbe guidare un’azienda e i suoi team. La maggior parte dei team, infatti, è mediocre. Le loro forme di collaborazione sono ancora peggiori e le loro riunioni sono inefficaci, la rovina della loro stessa esistenza. In una tipica riunione con una dozzina di colleghi, solo quattro persone sentono di essere ascoltate, come rivela la ricerca che ho condotto. Ci vogliono tre riunioni per arrivare a una strategia eseguibile. Se si chiede di dare un voto da 0 a 5 al livello di coraggio e di franchezza nelle riunioni, i lavoratori assegnano una media di appena 2,4.

Una delle maggiori erosioni del valore per gli azionisti deriva da una cattiva abitudine: evitare i conflitti. Questo è particolarmente vero di persona, con il 70% dei membri del team che evita il conflitto sul lavoro. Spesso parlano in modo critico in conversazioni discrete solo dopo, in una “riunione dopo la riunione”. In questo modo si rinuncia alla franchezza e alla trasparenza che dovrebbero far parte della riunione stessa.

Riportare le persone in ufficio non servirà a risolvere il problema. Dobbiamo iniziare a riprogettare la cultura mediocre che affligge molte aziende e riparare il modo in cui collaboriamo. Ecco tre passi per iniziare e, per ognuno di essi, il lavoro a distanza offre un vantaggio rispetto a quello in presenza:

• Piena franchezza. Instaurate un dialogo aperto per definire il giusto contratto sociale per lavorare insieme. Vietate di parlare alle spalle di qualcuno, perché questo riduce il valore per gli azionisti, ed è grave tanto quanto rubare al vostro datore di lavoro. La cosa più importante è il pieno grado di franchezza: il diritto e l’obbligo di parlare, criticare e risolvere i problemi come parte di un impegno condiviso per la missione di garantire il successo reciproco. Io lo chiamo spirito di squadra.
• Il potere del tre. In una riunione virtuale di una dozzina di persone, è conveniente formare gruppi di tre persone ciascuno per un’esercitazione, prima di coinvolgere l’intero gruppo su un argomento delicato. La nostra ricerca indica che il livello di “sicurezza” psicologica aumenta dell’85%. I membri del team si sentono ascoltati e nascono idee migliori.
• Il cambiamento. Iniziate a passare alla collaborazione asincrona, che permette ai vostri collaboratori di evitare la maggior parte delle riunioni. Lasciate che affrontino progetti e problemi lavorando separatamente, pubblicando aggiornamenti e avviando discussioni più ponderate e meno affrettate su una piattaforma condivisa (Microsoft Teams, Slack, Dropbox, Google Workspace, ecc.). Man mano che emerge questo intreccio di commenti e risposte, più membri del team hanno la possibilità di parlare e farsi sentire. In questo modo si riducono le dimensioni delle riunioni e si può consentire ai team di svolgere in una sola riunione ciò che di solito ne richiede tre.

Questi semplici cambiamenti nella pratica sono tra i 10 cambiamenti che le aziende dovrebbero fare per aggiornare e modernizzare il modo in cui le persone lavorano, comunicano e collaborano, come descritto nel mio ultimo libro, ‘Never Lead Alone’. Il mondo del lavoro è cambiato radicalmente con l’avvento dei software collaborativi, delle app, della connettività remota e ora dell’intelligenza artificiale. Le aziende farebbero bene a mettersi al passo.

Le opinioni espresse nei commenti di Fortune.com sono esclusivamente quelle degli autori e non riflettono necessariamente le opinioni e le convinzioni di Fortune. Keith Ferrazzi, fondatore e Ceo di Ferrazzi Greenlight, ha trascorso due decenni ad assistere aziende della Fortune 500 e unicorni. Il suo ultimo libro è ‘Never Lead Alone: 10 Shifts from Leadership to Teamship’.

Questa storia è stata pubblicata originariamente su Fortune.com

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